Mô hình công ty gia đình đang phát triển hết sức mạnh mẽ trong nền kinh tế của chúng ta. Nó là nhân tố quan trọng góp phần cho sự tăng trưởng kinh tế vùng, địa phương.

Tuy nhiên, để điều hành được công ty gia đình thì quả thực rất khó khăn. Với tư cách là người quản lý công ty gia đình, bạn phải là một người công minh để có thể phân biệt rõ được mọi sự việc, vấn đề nảy sinh trong công việc. Hãy tham khảo một số gợi ý dưới đây để điều hành công ty hiệu quả:

Phân biệt rõ việc công và việc tư

Một trong những thuận lợi của công ty gia đình đó là một số nhân viên của bạn cũng chính là người thân trong gia đình nên họ luôn sẵn sàng và nhiệt tình với công ty. Điều này có nghĩa là họ có thể làm thêm giờ cho công ty mà không cần đòi hỏi, yêu sách bạn nhiều. Tuy nhiên, không vì thế mà bạn quá lạm dụng thời gian của các thành viên trong gia đình để làm việc cho bạn. Bạn cần phải có kế hoạch về thời gian làm việc và nghỉ ngơi của họ. Phân biệt rõ ràng gia đình và công việc cũng có nghĩa là không đem những vấn đề của gia đình ra bàn tán, “buôn” chuyện ở chỗ làm và ngược lại. Hãy giải quyết những vấn đề riêng tư vào thời gian nghỉ ngơi.

Đối xử với tất cả nhân viên công bằng như nhau

Cái khó nhất đối với một người điều hành, quản lý công ty gia đình đó là sự công bằng trong cách đối xử với nhân viên. Bạn rất dễ mắc phải lỗi thiên vị với những nhân viên và cũng là thành viên trong gia đình. Nếu tình trạng thiên vị diễn ra trong một thời gian dài, những nhân viên còn lại sẽ coi thường bạn và tất nhiên họ cũng sẽ không thích làm việc cho bạn nữa. Vì vậy, để tránh mắc phải lỗi này, bạn nên đưa ra những chính sách, quy định rõ ràng bằng văn bản về cách ứng xửa đối với nhân viên và quá trình tuyển dụng nhân viên. Ghi rõ chức năng, quyền hạn và mô tả chi tiết của từng công việc để nhân viên trong công ty đều cảm thấy họ được đối xử công bằng.

Nếu nhân viên muốn ra đi, hãy chấp nhận

Chuyện nhân viên ra đi ngày càng trở nên quá phổ biến ở các công ty. Với tư cách là người đứng đầu doanh nghiệp gia đình, bạn nên chuẩn bị trước tinh thần cho mọi sự từ chức của nhân viên và tôn trọng quyết định của họ. Nếu bạn càng cố gắng “níu kéo” họ thì bạn sẽ càng làm mối quan hệ thân thiết giữa bạn và người đó trở nên tồi tệ hơn và không mang lại hiệu quả.

Cách tốt nhất để “giữ chân” nhân viên là bạn nên tạo một môi trường làm việc lành mạnh và có tính cạnh tranh cao. Cho dù nhân viên của bạn có phải là người thân của bạn hay không thì bạn cũng nên tạo cơ hội thăng tiến cho họ. Nếu nhân viên (người thân) của bạn có khả năng làm việc tốt, hãy cân nhắc và tạo điều kiện cho anh/cô ta lên làm quản lý. Ngoài ra, hãy thể hiện sự đánh giá cao của bạn về những ý kiến, quan điểm hay của nhân viên.

Không lạm dụng chức quyền

Vai trò của các thành viên trong công ty hoàn toàn khác so với vai trò của các thành viên trong gia đình. Trong công việc, bạn không nên đối xử với con trai của mình như là cha đối với con mà hãy đối xử như một người chủ công ty đối với nhân viên. Bạn cần phải tôn trọng những ý kiến của con trai mình, chứ không nên áp đặt, ép buộc. Nếu bạn lẫn lộn giữa cách đối xử ở gia đình và công ty thì mối quan hệ gia đình của bạn sẽ bị rối tung lên.

Để ngăn chặn tình trạng lạm dụng quyền lực trong công việc và để mối quan hệ gia đình luôn bền lâu, bạn cần phải khách quan khi đối xử với những nhân viên và cũng là người thân của bạn. Khi phê bình người thân, bạn chỉ nên gói gọn lời phê bình trong khuôn khổ công việc chứ không chế trách về những vấn đề riêng tư.

Mô hình công ty gia đình (CTGĐ) có nhiều lợi thế, song bất lợi cũng không ít, thậm chí có nguy cơ đi vào lối mòn do mối quan hệ gia tộc và cá nhân làm hạn chế cơ hội phát triển của doanh nghiệp (DN). Vì thế, tư duy lại mô hình CTGĐ đã trở thành vấn đề cấp thiết để giúp DN trường tồn và phát triển bền vững.

Ông Lê Quang Phúc, Chủ tịch Công ty BDSC chuyên tư vấn về chiến lược và tái lập DN, khẳng định: “Tại Việt Nam, từ năm 1986 đến nay, nhiều CTGĐ đã có những đóng góp đáng kể vào sự phát triển của đất nước với những thành công vượt bậc về mặt kinh doanh và trở thành thương hiệu mạnh trong nền kinh tế.

Tuy nhiên, bấy lâu nay, cụm từ “công ty gia đình” thường bị hiểu theo nghĩa xấu, bị xem như một môi trường cục bộ, bảo thủ, tùy tiện… khiến những người làm việc trong môi trường đó luôn cảm thấy bất an.

Song, điều đáng nói là không quá 15% CTGĐ tại Việt Nam tồn tại đến thế hệ thứ ba. Và ngay cả sự chuyển giao giữa hai thế hệ (cha truyền con nối) cũng khiến một số công ty quản lý theo kiểu “gia đình trị” bắt đầu có những xung đột về quyền lợi cũng như có dấu hiệu đi xuống”.

Thực tiễn cho thấy, điểm mạnh của CTGĐ là các thành viên trong gia tộc trung thành tuyệt đối với mục tiêu của công ty, linh hoạt và nhanh nhạy trong quản lý, điều hành, hợp tác chặt chẽ với các thành viên chủ chốt.

Tuy nhiên, khi thực hiện chuyển giao giữa các thế hệ, những người thừa kế phải chia sẻ quyền sở hữu công ty trên tinh thần quan hệ “đối tác” và đại đa số các CTGĐ đều thất bại trong việc giải quyết vấn đề quản trị này.

Hầu hết các CTGĐ đều quản trị theo sự thuận tiện, nghĩa là điều hành DN theo quyết định riêng của ông chủ, giao việc dựa trên sự tin tưởng chủ quan, cho rằng tiền bạc của công ty chỉ “an toàn” khi giao cho người thân tín nắm giữ…

Cách quản trị này thường làm nhân viên mất đi sự năng động, không có điều kiện phát huy khả năng, không được chia sẻ quyền lợi, luôn cảm thấy áp lực đè nặng vì các mối quan hệ, quyền lợi thường bị chồng chéo. Đó cũng là lý do khiến rất nhiều người giỏi dù được trả lương cao cũng không muốn làm việc ở các CTGĐ…

Thế nên, muốn giữ được người tài cũng như tồn tại và phát triển, các CTGĐ nhất thiết phải thay đổi cách quản trị: cần phải chuyển từ quản trị theo sự thuận tiện sang khoa học.

Chia sẻ thành công của việc chuyển đổi từ quản trị theo sự thuận tiện sang khoa học, ông Đoàn Hồng Việt, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Công ty Digiworld, cho biết: “Digiworld được thành lập từ năm 1997, sau 14 năm Công ty đã được đưa vào top 500 DN lớn nhất Việt Nam từ 2007 – 2010, và top 500 DN tăng trưởng nhanh nhất Việt Nam, với doanh thu năm 2010 đạt 1.500 tỷ đồng, phát triển thêm 10 cổ đông.

Sở dĩ Digiworld có được thành công này là do nhận thức được điểm hạn chế của mô hình quản trị thuận tiện là chồng chéo, không có sự phân quyền rõ ràng, dẫn đến hiệu quả kinh doanh không cao.

Vì vậy, cải tổ đầu tiên trong việc chuyển đổi mô hình quản trị của Digiworld là xây dựng hệ thống phân quyền và trao quyền rõ ràng, tách bạch rõ quyền sở hữu và quyền điều hành, xác lập vai trò độc lập của HĐQT và trách nhiệm của chủ sở hữu với HĐQT và bộ máy điều hành.

Nhờ hệ thống phân quyền này mà Digiworld tránh được sự giao thoa quyền lực và tình trạng sếp ôm đồm quá nhiều việc, hoặc giải quyết công việc theo cảm tính; giúp người giỏi phát huy khả năng và thu hút được chất xám cho công ty”.

Kết quả khảo sát của Đại học Harvard cũng kết luận: “Nếu giám đốc điều hành của CTGĐ không phải là người trong gia đình thì chỉ số quản lý của công ty này rất cao, ngược lại, ở công ty có chỉ số quản lý thấp thì giám đốc điều hành cũng chính là người sáng lập công ty”.

Ở góc độ tư vấn, ông Phúc chia sẻ thêm: “Khi bó hẹp quản trị trong mô hình gia đình, DN sẽ thiếu sự phản biện. Vì vậy, thành viên HĐQT nên là người bên ngoài công ty để có thể thu thập được nhiều ý kiến đóng góp đa chiều, đồng thời tạo được hình ảnh tốt cho DN trên thương trường”.

Đồng tình với quan điểm người sáng lập công ty không thể kiêm luôn chức vụ giám đốc điều hành, nhưng bà Ngô Thị Báu, Tổng giám đốc Công ty Thời trang Foci, lại cho rằng:

“Phải tùy thuộc vào nội tại công ty từng giai đoạn để có cách quản trị phù hợp. Chẳng hạn, giai đoạn đầu Foci còn nhỏ thì không thể quản lý theo kiểu phân quyền, vì không có đủ tiền để thuê người quản lý hoặc điều hành giỏi. Vì vậy, Foci khắc phục những điểm yếu trong mô hình quản trị thuận tiện bằng cách áp dụng linh hoạt những chuẩn mực quản trị khoa học”.

Bên cạnh sự linh hoạt, việc “nuôi dưỡng” lòng trung thành của nhân viên cũng phải được xây dựng không chỉ bằng tiền, mà còn bằng văn hóa công ty, bằng cái tâm của người chủ. Đây là yếu tố quan trọng để có được sự gắn bó, chấp nhận đồng cam cộng khổ để đạt được mục tiêu chung của nhân viên.

Tuy nhiên, ông Phúc cũng khẳng định: “Văn hóa công ty phải được xây dựng trên yếu tố đặc thù của từng CTGĐ và có những giá trị phù hợp với ngành kinh doanh, ví dụ ngành dịch vụ phải tận tâm, ngành thời trang phải sáng tạo…”.

Bà Phạm Vũ Thanh Giang, đại diện Công ty Quản lý Quỹ Đầu tư Mekong Capital, tiết lộ:

“Tiêu chí quan trọng nhất để Mekong Capital quyết định đầu tư vào Digiworld nói riêng và các DN nói chung là DN phải có tầm nhìn xa đến 5, 10 năm và người chủ phải chịu chuyển mình.

Trong đó vấn đề quan trọng nhất là các CTGĐ không chỉ phải có đủ năng lực lãnh đạo, mà còn phải có khả năng thu hút những người giỏi tham gia công ty và hưng phấn với chiến lược công ty hướng tới. Muốn vậy, các CTGĐ phải xây dựng chính sách lương thưởng cho nhân viên phù hợp.