Dùng tiền chào mời khách hàng, cái hại cái lợi đan xen nhau. Tiền nhiều, quảng bá dễ. Doanh nghiệp có thể nói điều mình muốn, tại thời điểm và nơi mình muốn. Nhưng nếu không nói điều khách hàng muốn nghe, vào lúc khách hàng muốn, tại nơi khách hàng muốn, bao nhiêu tiền cũng trôi sông bỏ biển.

Thực tế, sản phẩm tốt đến mấy nếu không bán được vẫn là sản phẩm vô dụng. Được khách hàng ưa chuộng sản phẩm sống; khách hàng tẩy chay sản phẩm chết. Khách hàng quyết định số phận sản phẩm, nên không thể xem nhẹ ý kiến khách hàng.

Nhưng doanh nghiệp nhỏ làm thế nào đánh bại đối thủ tiền nhiều hơn để chiếm được tình cảm khách hàng? Có 2 bí quyết: Lấy gần chọi xa và lấy chu đáo đấu với hấp tấp.

Lấy gần chọi xa

Càng hiểu khách hàng, doanh nghiệp càng gần họ. Tiền nhiều nhưng hiểu ít, tưởng gần hóa xa. Tiền ít nhưng hiểu nhiều, tưởng xa hóa ra gần.

Trong thị trường dược phẩm Ấn Độ, Dilip Shanghvi, Chủ tịch kiêm Giám đốc Điều hành hãng dược phẩm Sun Pharma là người hiểu rõ nhất người dân Ấn Độ đang và có khả năng mắc bệnh gì cao nhất trong tương lai.

Trong khi các hãng dược đối thủ chạy theo các loại thuốc kháng sinh, ông tập trung vào thuốc chữa những bệnh đang xảy ra nhiều trong tầng lớp trung lưu (các loại bệnh mãn tính như động kinh, bệnh do cách sống hiện đại gây ra như tiểu đường, cao huyết áp…).

Khi làm ra các loại thuốc chữa loại bệnh đang có nhiều người mắc phải nhất, Sun Pharma, từ hãng dược phẩm “con nhà nghèo” (thành lập năm 1983 với 5 người, 5 sản phẩm) trở thành hãng dược lớn nhất Ấn Độ. Trong 5 năm, từ 2003-2008, lợi nhuận của Sun Pharma tăng bình quân 47%/năm. Shanghvi trở thành người giàu thứ 14 Ấn Độ với khối tài sản trị giá 4,1 tỉ USD (năm 2008).

Với lợi nhuận biên 47%, Sun vượt qua các đối thủ cạnh tranh khác, chẳng hạn, Cipla có lợi nhuận biên ở mức 16% và Ranbaxy Laboratories có lợi nhuận biên 13%. Ông Malvinder Singh, tỉ phú chủ tịch của Ranbaxy – một đối thủ cạnh tranh của Sun Pharma, cũng đã dành cho Sun một lời khen ngợi: “Họ đã rất thông minh khi nghĩ ra phương thức kinh doanh dược phẩm tập trung vào những loại bệnh và phân khúc thị trường riêng biệt”.

Lấy chu đáo đấu với hấp tấp

Ai chu đáo với khách hàng hơn, người đó thắng. Doanh nghiệp càng chu đáo, khách hàng càng tin tưởng. Càng nôn nóng, hấp tấp, khách hàng càng hoài nghi. Khi khách hàng hoang mang nghi ngờ thì đối thủ sẽ thừa cơ tấn công. Đó là tự làm rối mình khiến đối thủ thắng.

Vào năm 1995, khi Jack Ma thành lập trang web mua bán trên mạng Alibaba.com, internet và website vẫn còn là thứ xa lạ và xa xỉ đối với phần lớn công ty Trung Quốc. Không ai tin có thể buôn bán qua mạng. Trong 3 năm liên tiếp (1995-1997), đi đến đâu ông bị các công ty lớn từ chối đến đó.

Không tiền, không kiến thức internet, tự nhận mình là “anh mù cưỡi trên lưng con hổ mù”, Jack Ma dùng sự chu đáo và nhẫn nại để khách hàng tin tưởng mình. Ông không nôn nóng kiếm tiền, hấp tấp thu phí ngay khi khách hàng vừa bán được hàng hay sử dụng thông tin đăng tải trên trang web để mua bán. Thay vào đó, ông tạo mọi điều kiện để khách hàng có thể mua được bán được:

Không tính phí giao dịch trong 3 năm đầu tiên, không tính phí một số dịch vụ cung cấp thông tin (chỉ tính phí đăng ký thành viên). Khi làm điều đó, Jack Ma tạo ra một cộng đồng kẻ mua người bán tấp nập trên Alibaba.com.

Xây dựng trang web bằng cả 2 thứ tiếng, Anh và Trung Quốc. Điều này giúp doanh nghiệp trong và ngoài Trung Quốc dễ dàng giao dịch với nhau.

Sự chu đáo và nhẫn nại của Jack Ma đã được đền bù xứng đáng. Sau 10 năm (năm 2007), 24 triệu doanh nghiệp vừa và nhỏ tiến hành giao dịch trên Alibaba (chiếm 60% tổng số doanh nghiệp vừa và nhỏ Trung Quốc). Alibaba trở thành công ty internet lớn thứ năm trên thế giới. Còn Jack Ma thì thành tỉ phú.

Nhất cử nhất động của khách hàng đều được theo dõi chặt chẽ.Lâu nay marketing và bán hàng là một mảng tương đối may rủi, gần với nghệ thuật hơn là khoa học.

Các giám đốc bán hàng lưu địa chỉ liên lạc trong hồ sơ Rolodex hay trên máy tính của mình còn nhân viên bán hàng dính vào chiếc điện thoại hoặc tỏa xuống đường với hàng mẫu trong vali.

Marketing thường đồng nghĩa với mua một quảng cáo trên báo, tạp chí hay đài phát thanh và có lẽ là còn tổ chức các chiến dịch gửi thư đến tận nhà.

Trong thập niên 1990, công nghệ thông tin (IT) bắt đầu thay đổi nghiệp vụ bán hàng và vai trò của Giám đốc Marketing (CMO) bằng việc đưa ra các hệ thống danh bạ, hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) tinh vi hơn và các công cụ hỗ trợ cho đội ngũ bán hàng.

Đặc biệt, phần mềm CRM đã trở thành công cụ IT quan trọng nhằm nâng cao tính hiệu quả và khả năng nhắm tới đúng đối tượng khách hàng.

Công ty sản xuất đồ sắt thép Harris Products chọn phần mềm CRM của công ty phần mềm Đức SAP để tăng cường kiểm soát quá trình bán hàng và giúp dự báo tình hình chính xác hơn.

Lincoln Electric, công ty mẹ của Harris, đã có thể xây dựng một cơ sở dữ liệu khách hàng chung, thiết lập một phương thức bán hàng tiêu chuẩn nhằm tăng cường kiểm soát đối với nhân viên, tránh báo cáo trùng và cung cấp thông tin có giá trị hơn về cơ hội bán hàng.

“Chúng tôi cần một phiên bản hoàn chỉnh về mọi vấn đề có liên quan đến khách hàng, vì chúng tôi không thể quản lý những gì mình không biết,” Phó Chủ tịch bán hàng Greg Langston của Harris nói.

“[IT] thay đổi cách các nhân viên bán hàng của chúng tôi làm việc và tất cả chúng tôi hiện kiểm soát và dự báo doanh thu dễ dàng hơn. Nó cũng giúp chúng tôi tập trung vào một số đối tượng khách hàng và đầu tư vào đúng mảng trực tiếp ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của mình.

Các nhân viên của Harris vốn bán nhiều thiết bị hàn giờ có thể xem được toàn bộ chi tiết về các mối quen và các hợp đồng ký trước đó ở một nơi duy nhất thay vì phải lục lọi rất nhiều hồ sơ và cơ sở dữ liệu khác nhau.

Các công ty (đặc biệt trong các ngành phải tiếp xúc nhiều với khách hàng như bán lẻ và giải trí) và các CMO của mình cũng phải điều chỉnh theo những thay đổi cơ bản trong thời tiêu dùng truyền thông, việc quyền lực của người tiêu dùng tăng lên và sự phát triển của mạng xã hội.

Donovan Neale-May, thành viên HĐQT Hội đồng CMO tại California, nói quá trình toàn cầu hóa thị trường và các kênh phân phối số đồng nghĩa với việc các quản lý cao cấp về marketing phải phát triển các kỹ năng và đầu tư vào những hướng đi hoàn toàn mới.

Các phần mềm mới đang hỗ trợ thêm cho họ. “Các chiến dịch marketing và bán hàng từ trước đến nay chưa bao giờ dễ quản lý hay đánh giá,” CMO Bill Ogle của Motorola Mobility nói. Ông hiện chịu trách nhiệm xây dựng thương hiệu cho nhà sản xuất smartphone này.

“Tuy vậy, các công cụ mới mà đáng chú ý nhất là CRM và hỗ trợ bán hàng cùng với sự nổi lên của kênh bán hàng qua mạng xã hội đã có một ảnh hưởng rất tích cực đối với lợi ích thu về từ đầu tư vào các chiến dịch marketing, ” ông nói.

Giống như nhiều công ty khác, Motorola nay có thể đánh giá chính xác hơn hiệu quả các chiến dịch marketing của mình.

Nhiều giải pháp công nghệ được bộ phận marketing bán hàng sử dụng cũng đang chuyển dần sang môi trường trực tuyến và “đám mây”, tức là phần mềm và các dịch vụ IT được cung cấp trực tiếp qua internet.

Trước đây các gói phần mềm CRM đã giúp công ty quản lý mọi tương tác của mình với khách hàng cũng như đánh giá được cả triển vọng bán hàng bằng cách phối hợp các hoạt động khác như như marketing, bán hàng, hỗ trợ kỹ thuật và dịch vụ khách hàng.

Nhưng một số gói lại bị mang tiếng là khó triển khai và áp dụng, lại còn khá đắt đỏ. Lo ngại này hỗ trợ thêm cho sự phát triển của các gói CRM dựa trên nền tảng điện toán đám mây mà Salesforce.com đi tiên phong.

“Vấn đề của các phần mềm marketing và bán hàng truyền thống là làm sao giúp các nhân viên trong mảng này sử dụng được chúng,” Alex Dayon, Phó Chủ tịch về CRM của Salesforce, nói.

“Vì các phần mềm này khá rắc rối mà không phải lúc nào các bộ phận cũng chia sẻ dữ liệu được với nhau nên các nhà quản lý khó có thể thấu hiểu được tình hình làm ăn của từng bộ phận. Các ứng dụng marketing và bán hàng truyền thống đắt khủng khiếp mà lại khó cài đặt.”

Ngược lại, các gói dựa trên nền tảng điện toán đám mây triển khai nhanh, không cần đầu tư phần cứng và có thể nâng cấp tự động. “Với một ứng dụng đám mây, bạn chỉ cần mở trình duyệt, đăng nhập và bắt đầu sử dụng,” Dayton nói.

Các công ty mới triển khai các gói này bao gồm công ty truyền thông và giải trí NBC Universal. Công ty này muốn thay đổi nghiệp vụ bán quảng cáo của mình.

NBC Universal tìm đến với dịch vụ CRM “đám mây” của Salesforce. “Bốn tuần sau, 75% người sử dụng (tức đội ngũ bán bàng) đã thành thạo. Một điều chưa từng có,” Phó Chủ tịch bộ phận quảng cáo John Sabino của NBC nói.

Thay vì vật lộn với phần mềm, các nhân viên bán hàng có thể tìm kiếm mọi thông tin có liên quan từ một nơi và có thời gian để tập trung cho khách hàng và nhận diện các cơ hội mới. “Nó mang lại lợi thế cạnh tranh cho chúng tôi,” Sabino nói.

Các công ty khác đã sáng tạo ra nhiều cánh để tăng tốc độ hoàn thành hợp đồng của đội ngũ bán hàng.

Groupon, website bán coupon giảm giá cho khách hàng trực tuyến, phát hiện ra rằng đôi ngũ bán hàng của mình dùng tới 25% thời gian để ký hợp đồng.

Công ty tìm đến với AppExchange, một chợ điện tử chuyên bán các ứng dụng điện toán đám mây, và tìm thấy ứng dụng chữ ký số EchoSign.

“Bình thường thì đội ngũ bán hàng của chúng tôi ở Anh và trên toàn thế giới phải trực tiếp ký hợp đồng hoặc tuân theo một quy trình scan, email và gửi hợp đồng qua đường bưu điện tẻ ngắt,” Ash Mahmud, Giám đốc CRM của Groupon tại Anh nói.

“Một nhân viên bán hàng phải tới gặp khách hàng hai ba lần để thương thảo về các chi tiết không phải là chuyện lạ.”

Các nhân viên bán hàng đã cắt giảm được thời gian hoàn thành hợp đồng xuống còn dưới 3h.

Doanh nghiệp cũng đang học cách tận dụng mạng xã hội và sử dụng các mối quan hệ với khách hàng trực tuyến vào mục đích thương mại.

“Mạng xã hội hứa hẹn sẽ là cỗ máy thương mại điện tử thế hệ tiếp theo,” Matt Anderson, một partner (hội viên) của Booz & Company, nói.

Dù thương mại trên mạng xã hội vẫn còn khá mới mẻ nhưng một số công ty đã thử dấn thân vào mảng này.

Ví dụ như công ty bán hoa trực tuyến 1-800 Flowers có một cửa hàng đầy đủ chức năng trên Facebook. Khách hàng có thể mua và trả tiền và hoa sẽ được mang tới tận nơi.

Các CMO cũng đang làm việc với các mạng xã hội để biết đường hướng phát triển sản phẩm, thu hút khác hàng và tăng doanh số.

Công ty máy tính Dell đang sử dụng Twitter để chào mời hợp đồng cung cấp thiết bị tới các khách hàng chỉ sử dụng Twitter.

Hồi tháng 12, công ty khai trương trung tâm Ground Control được thiết kế để theo dõi và phân tích hơn 22.000 bài post mỗi ngày cũng như mọi câu chữ nào có liên quan tới Dell trên Twitter.

“Các kênh bán hàng số đã thay đổi cách nhìn nhận và đánh giá những tương tác với khách hàng,” Giám đốc Marketing, Bán hàng và Dịch vụ của Capgemini Consulting Patrick James, nói.

Ông nói thêm: “Chúng ta có thể theo dõi xem khách hàng truy cập các kênh bán hàng số khi nào, ở đâu và như thế nào cũng như họ làm gì, khi nào họ thoát và họ sẽ tiếp tục truy cập tới đâu.”
Với một nền tảng IT ngày càng tinh vi hơn bao gồm các cơ sở dữ liệu siêu tốc, các công ty nay có thể khai thác dữ liệu cực nhanh để phát hiện các xu hướng mới và điều chỉnh chiến lược marketing của mình sao cho hợp lý.
 

Khi đến cửa hàng, thông thường khách hàng vẫn chưa có quyết định chắc chắn về món hàng họ cần mua, ngay cả nếu họ đã tìm hiểu kỹ về món hàng trước đó. Đối với những công ty bán lẻ, đây chính là cơ hội tăng doanh số bán hàng truyền thống (off-line) trong bối cảnh các kênh tiêu thụ ngày càng đa dạng.

Với sự xuất hiện của công nghệ mới, những kênh bán hàng trực tuyến hiệu quả, những cửa hàng bán hàng trực tuyến nơi khách hàng thoải mái lựa chọn và so sánh những sản phẩm mình quan tâm, kênh bán hàng truyền thống ngày càng gặp nhiều khó khăn. Nhiều công ty bán lẻ đã giải quyết vấn đề này bằng cách giảm nhân sự tại những cửa hàng bán hàng truyền thống, hay cắt bỏ chính sách thưởng nhân viên theo doanh số. Cách tiếp cận này giúp giảm thiểu chi phí, tuy nhiên, nó cũng làm mất đi sự khuyến khích, động cơ bán hàng cho những nhân viên còn lại tại những cửa hàng truyền thống.

Rất nhiều công ty bán lẻ quan niệm quá trình mua hàng một cách đơn giản: khách hàng hiểu rõ sản phẩm họ cần mua và họ đến cửa hàng để mua món hàng đó. Mặc dù vậy, theo một nghiên cứu gần đây tại McKinsey, chúng tôi nhận thấy rằng có đến 40% khách hàng sẵn sàng nghe tư vấn và bị thuyết phục tại cửa hàng, ngay cả khi họ đã tìm hiểu rất rõ về sản phẩm trước đó thông qua những kênh thông tin khác nhau. Để tăng doanh thu, những cửa hàng bán lẻ cần có chính sách phát triển đội ngũ bán hàng. Họ cần phát triển một đội ngũ bán hàng vừa phải, không quá nhiều, nhưng phải am hiểu về mặt hàng đang bán, được rèn luyện tốt về bán hàng và tư vấn với khách hàng một cách hợp lý. Đồng thời, những nhân viên này cần có sự tưởng thưởng xứng đáng như một động lực bán hàng.

Phát triển đội ngũ bán hàng như thế nào

Nhiều lãnh đạo những công ty bán lẻ cho rằng họ không thể gánh nổi chi phí đào tạo một đội ngũ bán hàng hiểu biết sâu về mặt hàng kinh doanh. Điều đó có thể hiểu được, và cũng không nhất thiết phải duy trì đội ngũ bán hàng truyền thống, am hiểu về mặt hàng, theo cách trước đây.

Lấy ví dụ một cửa hàng bán đồ điện tử trực tuyến, người mua thường tìm hiểu thông tin về giá cả, so sánh chất lượng sản phẩm cũng như đọc qua lời nhận xét, thảo luận về sản phẩm trước khi quyết định mua hàng. Với giá bán trung bình 200$ mỗi sản phẩm và lợi nhuận biên 10%, nghĩa là 10$ trên mỗi sản phẩm, bạn chỉ cần tiêu thụ được thêm mỗi giờ một sản phẩm là đã hoàn toàn có đủ chi phí thuê một người bán hàng tốt. Nếu tính cả lợi nhuận tăng thêm khi bán được thêm các mặt hàng phụ trợ khác, bạn chỉ cần bán được thêm một sản phẩm mỗi hai giờ là đủ tiền thuê thêm người bán hàng.

Như vậy, chúng tôi cho rằng, vấn đề là bạn phải chọn được người bán hàng đúng, có khả năng tạo ra các giá trị mới cho những khách hàng đến cửa hàng truyền thống.

Có thể liệt kê ra bốn bước cơ bản trong bán hàng: đón chào khách hàng, hỏi về nhu cầu của khách, giới thiệu mặt hàng, và tạm biệt khách hàng. Tuy nhiên rất nhiều nhân viên bán hàng không nắm được những bước đi cơ bản này. Vì vậy, bạn cần lựa chọn đúng người và đào tạo họ một cách hợp lý.

Những người bán hàng tốt thường có chung một số đặc điểm: họ mong muốn được giúp đỡ khách hàng, là người hướng ngoại, và luôn tận tâm với công việc của mình. Quản lý những cửa hàng truyền thống cần xây dựng những chương trình đào tạo về quan hệ với khách hàng, cách bán hàng chuyên nghiệp, cách nhìn nhận nhu cầu từ quan điểm khách hàng, một cách hệ thống và hợp lý. Chúng tôi nhận thấy rằng rất nhiều công ty bán lẻ chỉ dừng lại ở việc thuê những nhân viên bán hàng mà họ cho là đủ kinh nghiệm, kết quả là đội ngũ bán hàng của họ không chia sẻ những giá trị chung và cách làm việc chung, cách ứng xử chung với khách hàng.

Bên cạnh đó, cách thức tổ chức mặt hàng và bố trí cửa hàng cũng đóng vai trò rất quan trọng trong việc tăng doanh thu. Ví dụ một công ty bán máy ảnh chúng tôi biết có một cách thức rất sáng tạo thu hút sự chú ý của khách hàng: họ giúp khách hàng so sánh những đặc tính kỹ thuật của sản phẩm một cách dễ dàng hơn bằng cách khi ghi những thông tin về máy, thay vì sử dụng những thuật ngữ kỹ thuật khó hiểu như magapixel, độ thu, họ sử dụng ngôn ngữ phổ thông dễ hiểu cho cả những người không hiểu biết nhiều về máy ảnh số.

Để tổ chức và bố trì cửa hàng và sản phẩm một cách hợp lý, bạn cần dành thời gian và công sức nghiên cứu trải nghiệm của khách hàng tại cửa hàng của mình, từ đó có những điều chính và cải tiến hợp lý. Ví dụ, tại một cửa hàng bán đồ chăm sóc sắc đẹp, những người quản lý nhận thấy rằng khách hàng thường tìm kiếm sản phẩm theo hương vị nhiều hơn là chức năng: khách hàng muốn lựa chọn những sản phẩm hương vani, chứ không hẳn muốn lựa chọn những mẫu dầu gội đầu khác nhau tại một khu vực, và những sản phầm xà phòng tại một khu vực khác. Nhận ra điều này, quản lý cửa hàng quyết định tổ chức lại cách sắp xếp mặt hàng, theo hương vị, thay đổi so với cách bố trí theo chức năng như trước đây. Họ đã nhận được những kết quả khả quan rõ nét sau đó về doanh thu và lợi nhuận.